En alguna ocasión le dijo a la Agencia Internacional para el Desarrollo: “Exporten cualquier cosa a un país amigo, menos la gerencia norteamericana”, pues esa, aseguraba, padece enfermedades profundamente arraigadas que, de no erradicarse, son potencialmente fatales, y las diferencia entre serias y no tan serias. A las primeras las define como las siete enfermedades mortales y a las últimas, meramente obstáculos. Si la constancia de propósito en una compañía es esencial para seguir en el negocio, la falta de constancia significará la ruina. Una entidad inconstante en sus propósitos, no piensa más allá de los próximos dividendos trimestrales, y carece de planes a largo plazo.
Tal situación se soluciona, por lo general, con el cambio de presidente de la compañía. Un nuevo presidente significa un nuevo programa. Los empleados desanimados y desilusionados, necesitan una garantía de que esta vez las intenciones de la compañía sí son serias. Una forma de demostrar el compromiso es invertir dinero en actividades concretas como capacitación y adquisición de equipos, o parar las operaciones cuando algo anda mal.
ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO. Las empresas actuales están controladas por magos financieros y abogados que manipulan cifras, pero no hacen cambios sustanciales ni en la producción ni en la calidad.
Están al servicio de los accionistas y obligados a entregar dividendos trimestrales cada vez mayores. Los accionistas, cuyo ingreso depende de los dividendos, necesitan la seguridad de que su compañía va a despachar productos el último día del mes, sin importar la calidad, y únicamente, para inflar las cifras. El énfasis en las utilidades a corto plazo está alimentado por el temor a una adquisición hostil o, como dice el Dr. Deming, “por el igualmente devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio”.
EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO. Las evaluaciones del desempeño estimulan este a corto plazo, a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difícil decir quién hizo qué cosa. El resultado es una compañía integrada por feudos en pugna. La gente trabaja para sí misma, no para la compañía. Tales evaluaciones, dice el Dr. Deming, dejan a las personas “amargadas, desanimadas, desesperanzadas, y en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluación, incapaces de comprender por qué son inferiores. Esas evaluaciones son injustas, puesto que les atribuyen a las personas diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempeñan”. La tarea de líder es acercar los límites de control para obtener una variación cada vez menor en un proceso, o una diferencia cada vez menor entre las personas. MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA. Las escuelas de administración de empresas están consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en técnicas universalmente aplicables. Pero, ¿cómo pueden los gerentes estar comprometidos con un cambio a largo plazo, cuando constantemente están llenando su hoja de vida? ¿Cómo pueden los gerentes realmente conocer a una compañía, si están ahí por sólo dos o tres años? En Japón, los ejecutivos avanzan a través de los rangos en una progresión que dura decenios hasta alcanzar la cima. J. Noguchi, director de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, afirma: “Los Estados Unidos no pueden lograr su objetivo a causa de la movilidad de la gerencia norteamericana”. El Dr. Deming, por su parte agrega que la movilidad de la mano de obra en los Estados Unidos es un problema casi igualmente grave. La causa principal es la falta de satisfacción con el trabajo.
Es imposible, por ejemplo, medir el efecto que ejerce en las ventas un cliente satisfecho, o los logros que se obtienen en beneficio de la calidad como resultado de la erradicación de las llamadas enfermedades mortales. Estos resultados solo llegarán a ser evidentes con el tiempo. ALGUNOS OBSTÁCULOS Aun cuando existan planes a largo plazo, con frecuencia son desatendidos por razón de las supuestas emergencias. Las políticas de la compañía, absorben el tiempo de la alta gerencia. Las referentes a la asistencia y a la puntualidad pueden consumir gran parte del tiempo de los ejecutivos.
Los norteamericanos tienen gran afición por los juguetes tecnológicos nuevos, pero éstos no constituyen solución alguna para los problemas de calidad y productividad profundamente arraigados.
Las compañías tienen la tendencia de ir a otro sitio en busca de soluciones de problemas a ver si pueden copiarlas. Esto constituye un peligro pues los ejemplos por sí mismos nada enseñan. Es necesario saber por qué una práctica tiene éxito o fracasa.
Otro obstáculo es la instrucción obsoleta en las escuelas de administración de empresas de los Estados Unidos donde enseñan finanzas y contabilidad creativa y operan sobre la teoría de que las habilidades gerenciales se pueden enseñar en la fábrica misma. La calidad debe estar en manos de la gerencia, de los supervisores, de los gerentes de empresas y de los trabajadores responsables de la producción. Los departamentos de calidad, esgrimiendo cifras que muestran lo que sucedió en el pasado –no lo que habrá de suceder en el futuro, que no pueden predecir-, con frecuencia desorientan a los gerentes hasta el extremo de que siguen dejando la calidad en manos del departamento. Las compañías que dependen de la inspección masiva para garantizar la calidad, nunca la mejorarán. Las inspecciones tardías no son confiables, ni eficaces. La enseñanza al por mayor de los métodos estadísticos –sin un cambio correspondiente en la filosofía de la compañía-, constituye una de las salidas en falso. Otra salida en falso, muy popular, son los círculos CC (Control de Calidad), asegura Deming.
Y agrega: “el obrero de producción puede decirnos mucho acerca de lo que está mal y cómo mejorarlo. Un círculo CC puede tener éxito solo si la gerencia está dispuesta a actuar sobre las recomendaciones del círculo”. Cuando la gerencia no está interesada en participar, los CCC simplemente se desintegran. Aunque la computadora tiene su lugar, dice el Dr. Deming, también puede servir de depósito para datos que nunca se emplean. No existe un verdadero plan para su uso. A menudo, no entrenan a las personas en forma apropiada para utilizarla. LE RECOMIENDO: • Recordar que si los cambios son insustanciales, no pueden aportar mucho. • Eliminar dentro de lo posible, los cambios constantes entre el personal dirigente. • Tener en cuenta que las cifras más importantes son las que no se conocen. • Conocer el por qué del éxito o del fracaso.
