El liderazgo es una cuestión de conjunto. En resumen, hace referencia al hecho de que ningún gurú, independientemente de su ánimo o grado de intromisión, puede convertirlo en líder instantáneamente: no nacen como tales y se forman lentamente, pues el proceso de aprendizaje es prolongado.

Los genes y las experiencias de la primera infancia, proporcionan la disposición para el liderazgo. En tal sentido, una educación adecuada configura la extensa base del conocimiento.

Asimismo, la experiencia proporciona la sabiduría que se deriva de poner en práctica el conocimiento, en tanto la formación pule el comportamiento en áreas específicas, como puede ser la comunicación.

Aunque existen algunas características comunes a varios líderes, como pueden ser el deseo de liderar, la disposición para asumir riesgos, la necesidad de conseguir objetivos, estas características no son necesariamente compartidas por todos ellos. La única particularidad que diferencia a los líderes de quienes no lo son, es que los primeros tienen seguidores.

El liderazgo tiene que ver, fundamentalmente, con la relación entre líderes y seguidores; por eso, la tarea principal de aquellos es construir y mantener una sólida relación con los demás y ocurre como consecuencia de una serie de acontecimientos independientes. Una persona que triunfa como líder hoy, puede no serlo mañana.

Tiene que ser más visionario que estratega; más agente de cambio y sirviente que arquitecto de sistemas o ingeniero.

La mayoría de las transformaciones encuentra resistencia. La gente se resiste a los cambios que les perjudican y también a aquellos que les beneficiarán a largo plazo. Entre las razones más comunes están la creencia de que el cambio les afectará negativamente, el hecho de que altere la relación formal, psicológica y social que el empleado tiene con la organización, y requiere abandonar ciertos hábitos.

Otra causa es que la organización no informa adecuadamente por qué es necesario cambiar y creen que están obligados a variar por personas y eventos que están fuera de su control.

Para que el cambio sea exitoso es preciso que los líderes de la organización definan y comunican una razón convincente para ello, acuerden y trasmitan una visión adecuada para el futuro de la organización, se busque y consigan rápidamente resultados claros, tangibles y fundamentales, apreciables por todos.

El esfuerzo para el tránsito está liderado por una coalición de directivos altamente comprometidos. Una organización debe utilizar el compromiso de su gente y su capacidad de aprender para sobresalir, teniendo en cuenta que el aprendizaje verdadero requiere saber por qué y cómo y, lo más importante, se aprende en el trabajo, no en el aula.

Los aspectos más importantes que deben conocer los empleados son la intuición, el juicio, las habilidades, y el sentido común en las actividades diarias.

La técnica de la investigación ayuda a ser más abiertos sobre las suposiciones que hay detrás de sus acciones. Un número relativamente pequeño de arquetipos o modelos de comportamiento puede ilustrar la mayoría de los problemas. Las simulaciones informáticas sobre cadenas de causalidad más complejas, pueden ser útiles para llegar a apreciar mejor la interconexión entre las cosas.

La mayoría de las organizaciones actuales tiene una cultura que inhibe el aprendizaje. La organización en el aprendizaje

Las organizaciones de alto rendimiento apoyan la innovación y la asunción de riesgos, estimulan el aprendizaje, diseñan trabajos que requieren habilidades diversas, se organizan alrededor de equipos de trabajo interfuncionales, tienen expertos y formadores en vez de directivos, proporcionan un aprendizaje continuo a los empleados sobre su actuación, tienen pocos niveles jerárquicos, facilitan el contacto con los clientes, promueven la flexibilidad y el trabajo en equipo y remuneran en función de los resultados.

Asimismo, comparten la información sobre el negocio con todos los empleados y consiguen el equilibrio sociotécnico.

Las organizaciones de alto rendimiento son consistentemente mejores que las tradicionales pues se crean combinando y encajando tres tipos de equipos: de trabajo, de perfeccionamiento, y de integración.

Los grupos de trabajo diseñan, fabrican y entregan un producto o realizan un servicio a un cliente externo o interno. Los de perfeccionamiento son los que recomiendan los cambios en la organización, en sus métodos, y su tecnología, mejoran la calidad, los costos, y el tiempo de entrega del producto o servicio.

Por su parte, los de integración se encargan de coordinar el trabajo entre los grupos de perfeccionamiento y los de trabajo.

Las agrupaciones de trabajo y de perfeccionamiento pueden ser funcionales o interfuncionales, aunque nuestros gurús prefieren estos últimos.

Los miembros de una entidad de alto rendimiento asumen muchas de las responsabilidades que tradicionalmente tenían los directivos y supervisores, como programar el trabajo, asignar las tareas, formar a los miembros, realizar inspecciones de la calidad, preparar presupuestos, cambiar los procesos de ingeniería, seleccionar y disciplinar a los miembros, y dirigir las reuniones de los grupos. Los miembros de los equipos de las organizaciones de alto rendimiento necesitan adquirir habilidades técnicas, administrativas, interpersonales, y en la toma de decisiones y solución de problemas.

Normalmente, los equipos desde que se crean hasta que funcionan plenamente pasan por cuatro etapas: formación, inestabilidad, normalización y actuación.

El progreso de un equipo a lo largo de estas cuatro etapas, puede durar hasta 18 meses. Además de equipos funcionales o interfuncionales, de perfeccionamiento y de integración, la mayoría de las organizaciones de alto rendimiento necesita rediseñar las funciones de compensación, para pasar a pagar por habilidades, actuación y resultados, así como los sistemas de información, para que todos tengan acceso a las bases de datos, y para facilitar la comunicación entre los equipos, clientes, proveedores y miembros de la organización.

También requieren eliminar las recompensas por actuación individual o rediseñarlas, para que favorezcan al trabajo en equipo, definir objetivos de actuación específicos y exigentes, que tengan relación directa con la misión y estrategia de la organización. Los equipos no deben tener más de 20 ó 30 miembros.

La dirección debe tener capacidad, y estar dispuesta a intervenir, cuando un equipo se estanque.

Le recomiendo:

Profundizar en que el aprendizaje abarca a todos los miembros de la entidad.

Conocer que, para aprender, es necesario saber el qué y el por qué. No dudar en que las organizaciones de alto rendimiento, son mucho mejores que las tradicionales.

Saber que la información inadecuada es la causa principal de los errores que se cometen.

Para triunfar, utilizar el conocimiento como fundamento de su organización.