Para el mundo moderno, el cambio es un experimento maravilloso. La capacidad de cambio de una organización constituye un factor clave para su buen funcionamiento, tanto a corto como a largo plazo.

Las organizaciones que tendrán más éxito en el futuro, serán aquellas capaces de adoptar, rápida y eficazmente, cambios fundamentales, duraderos y de todos sus sistemas.

A lo largo de las décadas de los años 80 y 90, nuestros gurús predicaban que estas variaciones importantes, estratégicas y organizacionales, eran mágicas y valiosas para el éxito, incluso vitales para la supervivencia de las empresas.

Los ejecutivos escuchaban a estos profetas del cambio y actuaban según sus sabios consejos, lanzando sus compañías a una gestión de calidad total, de productividad, recortes de personal, restructuraciones, reingeniería y multitud de programas que ocasionaban cambios violentos en la organización.

Igualmente, expresaron su determinación de reinventar sus compañías desde la raíz: gastaron millones de dólares en consultores, obligaron a sus directivos y empleados a utilizar horas y horas en su formación, compraron e invirtieron millones de dólares en la tecnología más avanzada del momento: el cambio se convirtió en la respuesta obligatoria a una gran variedad de enfermedades corporativas.

Las principales compañías, lanzaron una especie de iniciativa de cambios y la mayoría iniciaron más de una.

Se estima, que entre todos los cambios corporativos que se lanzaron durante las décadas de los 80 y los 90, entre 50 % y 70 % no consiguieron sus objetivos.

Más concretamente, un estudio realizado a mediados de 1990 comprobó, que dos tercios de todos los esfuerzos de restructuración corporativa, no consiguieron los resultados que se habían propuesto, mientras que los expertos que aplicaron la reingeniería en cerca de mil compañías líderes, solo lograron éxito en, aproximadamente, 20 %. Entre los 32 000 millones de dólares que gastaron las compañías en reingeniería en el año 1994, cerca de 20 000 millones lo hicieron inútilmente.

Existen numerosos factores por los que la gente se opone al cambio. Sin embargo, nuestros gurús coinciden en seis.

FACTORES DE RESISTENCIA

El individuo o el grupo que tiene que cambiar, cree que será afectado negativamente por el cambio, el cual desencadena múltiples temores: a lo desconocido, a la pérdida de libertad, de estatus o de posición, de autoridad y responsabilidad, de buenas condiciones de trabajo y económicas.

Los empleados creen, asimismo, que la variación ocasionará un incremento de trabajo, y menos oportunidades de recompensa.

Paul Strebel, director del programa Change (cambio, en inglés,) para directivos del International Institute, de Lausanne, Suiza, argumenta que los empleados se resisten a las transformaciones, principalmente, porque las variaciones importantes alteran los términos de los convenios de trabajo entre los empleados y las organizaciones.

Strebel ha identificado tres dimensiones comunes a estos convenios personales: formal, psicológica y social.

La formal hace referencia a las tareas básicas y al desempeño de sus funciones descritas en los documentos de la compañía, tales como la del puesto, los contratos de trabajo, y los pactos de productividad.

¿Qué es lo que tengo que hacer para la organización? ¿Qué ayuda tendré para desempeñar mi trabajo? ¿Cómo y cuándo será evaluada mi actuación, y qué forma tomará? ¿Cuánto me pagarán, y cómo seré recompensado por mi actuación? La dimensión psicológica de un convenio personal hace referencia a aspectos implícitos a las condiciones del contrato. Esta abarca respuestas a preguntas tales como: ¿Voy a tener que trabajar más? ¿Qué reconocimientos, recompensa económica u otra satisfacción personal obtendré por mis esfuerzos? ¿Compensan los premios? Finalmente, los empleados juzgan la cultura de una organización según la dimensión social de sus convenios personales. Los empleados se fijan no solo en lo que sus líderes dicen sobre cuáles son los principios y misión de la compañía, sino también en lo que hacen en apoyo de esas declaraciones. Por su parte, la dimensión social responde a preguntas de este tipo: ¿Son mis principios similares a los de la organización? ¿Cuáles son las verdaderas normas para determinar quién de la compañía obtiene algo?

Un cambio organizacional importante puede afectar y a menudo perjudicar a alguna o a todas estas dimensiones del convenio personal, hasta el extremo de que los empleados perciben negativamente los cambios en los convenios personales, dice Strebel, y se resistirán a ese.

Las transformaciones necesitan que los empleados alteren los hábitos que han mantenido durante largos períodos.

Tampoco la organización comunica efectivamente el qué, el porqué, y el cómo del cambio, ni explica detalladamente las expectativas de actuación en el futuro.

La mayoría de las personas pueden entender y aceptar una variación propuesta, y buscan respuesta a numerosas preguntas: ¿Qué representa este cambio para mí? ¿Qué representa para la organización? ¿Existen opiniones mejores? ¿Cómo adquiriré las nuevas habilidades que necesitaré? ¿Este cambio es verdaderamente necesario? ¿Creo en realidad lo que me dicen sobre el futuro? ¿Es esta la dirección correcta que debemos tomar? ¿Están otros efectuando un juego, a lo mejor para mejorar sus posiciones a mis expensas?

Los directores ejecutivos dan unas pocas charlas sobre el cambio propuesto, el equipo de altos directivos distribuye unos cuantos documentos mientras otras pocas notas optimistas se incluyen en los boletines internos. Eso es todo. Se obvia a los empleados en sus preguntas por el cuándo, dónde y cómo, y lo más importante, el por qué del cambio.

CAMBIOS GLOBALES

En una organización, los programas empresariales, la tecnología, las competencias, el conocimiento y habilidades de los empleados, y la cultura (principios, normas, creencias, y presunciones), no están incluidas o integradas en el esfuerzo que supone un cambio.

En resumen, los métodos tradicionales, los procesos, los procedimientos, los sistemas de recompensa, las estructuras, la tecnología, que no han sido específicamente consideradas en el esfuerzo para un cambio, se mantienen igual y hacen que ese sea imposible.

Aquellos que se resisten al cambio, lo hacen porque creen que se les está obligando a algo que supera su capacidad.

Daryl Conner, fundador y presidente de la Organizational Development Resources (ODR), afirma que: “no nos resistimos a la introducción de algo nuevo en nuestras vidas, tanto como no nos resistimos a la pérdida de control resultante. De hecho, la frase resistencia al cambio, puede ser considerada un tanto errónea”.

La gente no se resiste tanto a la transformación, como a sus implicaciones -la ambigüedad que resulta cuando lo familiar deja de ser relevante. En resumen, la gente no se resiste al cambio, sino a ser cambiado.

Nuestro enfoque actual combina la enseñanza con la coacción. Esto es por lo que probablemente los programas no funcionan.

Le recomiendo: • Cambiar solo lo que debe ser cambiado y en teoría, garantizar nuevos resultados. •Tener en cuenta que los cambios tienen que ser duraderos. •Convencer a su personal de la conveniencia del cambio. •Demostrar a su personal, que sí se puede. •Enseñar a sus trabajadores lo que representa el cambio para cada quien.