En el proceso, todo el mundo se ve obligado a convertirse en hombre de negocios y a crear su propio trabajo.

Lo que Charles Handy, economista y profesor de la Escuela de Negocios de Londres, denomina una organización en forma de trébol, es una manera de volver a agrupar todas estas piezas disparatadas, que a continuación explico.

La primera hoja, dice Hardy, representa el núcleo central de trabajadores de la nueva organización. Son los profesionales, técnicos, especialistas y directivos, que se consideran decisivos para el futuro de la organización, porque poseen el conocimiento que distingue a esa de las demás. Estas personas perciben salarios muy elevados.

Su identidad y su meta están relacionadas con el trabajo que desempeñan. Piensan en términos de carrera y promoción. Actúan como socios en una organización profesional de servicios, como una empresa de consultoría, una agencia de publicidad o un despacho de abogados.

El núcleo central es pequeño, crítico y está muy bien pagado. Como es pequeño, necesita ayuda.

Aquí es donde entra en juego la segunda hoja: consultores, contratistas, y otros especialistas del exterior para trabajar en proyectos específicos o para desempeñar un trabajo no esencial para la organización. Los empleados pueden ser a pleno tiempo de la compañía que los contrata . Les pagan en función de sus resultados, no de su tiempo, y la organización supervisa al mínimo sus actividades diarias.

Handy dice que existe la tentación de explotar a estos trabajadores pagándoles lo mínimo por el máximo de trabajo.

Aconseja a las organizaciones que se resistan a esta tentación. “La organización en forma de trébol ha de recordar que al margen del contrato, se paga dinero por un trabajo hecho.

“Ya no hay una lealtad residual en la que se pueda confiar, ya no hay ninguna promesa de seguridad a cambio de obediencia. El buen trabajo debe recibir buenas compensaciones si no, dejará de ser buen trabajo”.

EMPLEADOS EVENTUALES Y A TIEMPO PARCIAL

La tercera hoja de Handy representa la fuerza laboral flexible, los empleados eventuales y a tiempo parcial que son necesarios para mantener la tienda o el servicio abierto por la noche y los fines de semana, y/o para ayudar en épocas de mucho trabajo. En palabras crudas, escribe “esta gente forma el mercado laboral, un mercado en el que los empleados se sumergen cuando quieren y cuando lo necesitan, por tan poco dinero como el que les haga falta”.

Algunas de las personas de esta categoría quieren abandonarla lo más rápidamente posible, y encontrar trabajos como empleados del núcleo central o como profesionales liberales contratados a tiempo completo. Algunos solo quieren ganar un dinero extra. Hay quienes, para ganarse la vida, tienen dos o más trabajos a tiempo parcial. Otras utilizan estos empleos como una especie de aprendizaje para un trabajo posterior a tiempo completo.

Handy dice que probablemente la mayoría de la fuerza laboral flexible nunca demostrará el compromiso y la ambición de la del núcleo central, pero afirma que depende mucho de cómo se les trate. “Si se les trata como eventuales, responden como eventuales…, si la fuerza laboral flexible va a ser… una parte importante de la organización, entonces, la organización (tiene que) estar dispuesta a invertir en ella, a formar cierto estatus, e incluso, ciertos privilegios.”

OBJECIONES Y RESPUESTAS

Handy admite que las organizaciones en forma de trébol inquietarán a mucha gente, especialmente, porque recurren mucho a trabajadores subcontratados y a empleados temporales para realizar el trabajo.

Este es un breve resumen de las respuestas que da Tom Peters a cuatro de las principales objeciones que la gente plantea.

Primera objeción: Una organización en forma de trébol, llega a tener tantos subcontratados, que acaban dependiendo de ellos.

Respuesta de Peters: “Seguro, si realmente solo hay un vendedor y solo uno, tienes un problema de dependencia.

En parte, a cambio de aceptar la dependencia mutua, se conseguirá presumiblemente más innovación, más flexibilidad, más eficiencia”.

Segunda objeción: “Los trabajadores subcontratados se enterarán de sus secretos y después los irán contando por ahí. Acabará formando a sus futuros competidores y echando por la borda su negocio.”

Respuesta de Peters: “Cuando un subcontratado se pasa de la raya, normalmente es porque usted no se preocupó demasiado por la selección inicial; llamaba constantemente la atención al trabajador subcontratado por detalles mínimos, de una forma tal que hubiera podido estropear cualquier otra relación y no invirtió realmente en la asociación -y en el de-sarrollo de la confianza mutua-, desde el principio.

Lección: si no quiere que los subcontratados le fastidien, deje de fastidiarles. Otra parte de la respuesta es trabaje solo con los mejores. Los mejores siempre se dedican a hacer lo suyo cada vez mejor, y meterse dentro de su empresa, normalmente, les distraería de su trabajo. Además, el mejor normalmente es de gran integridad".

Tercera objeción: “Si los subcontratados están muy lejos, entonces la débil, pero esenciales intimidad y aprendizaje que proceden del contacto diario, estarán ausentes.”

Respuesta de Peters: “En primer lugar, el conocimiento rutinario de algo casi siempre genera desprecio. El departamento de contabilidad de su empresa, normalmente tiene el desprecio de los que no son contables. Más importante, en la planta ocurren cosas interesantes -en cualquier disciplina que se le ocurra-. Aunque pueden haber algunas pérdidas debidas a la ausencia de proximidad geográfica, debe presumir que serán compensadas por la habilidad de ese subcontratado, que tanto le ha costado encontrar…, y por fin ha encontrado”.

Cuarta objeción: “Esta organización en forma de trébol ¿no corre el riesgo de externalizar su alma a menos que vaya con muchísimo cuidado?”

Respuesta de Peters: “Estoy de acuerdo. ¿Pero, qué es el alma? ¿Dónde se puede encontrar? ¿La reconocerás cuando la veas?”

Después continúa: “a pesar de que no hay respuestas cortas ni fáciles, estas son algunas pequeñas ideas sobre el alma:

“El lugar del alma está cambiando. Cada vez más, el alma ya no reside en la propiedad o en la tecnología o en una determinada habilidad funcional. El alma puede estar en habilidades del tipo de gestión de alianzas…, la habilidad para aprovechar el conocimiento…, logística y distribución…, sistemas de información… Cada vez más, el alma es "horizontal", un proceso clave que va desde los proveedores hasta los distribuidores, y por último, hasta los consumidores.

“El alma puede externalizar… (Peters se refiere al ejemplo de Optus Communications, una compañía de telecomunicaciones australiana. Aunque la tecnología de la información es una competencia esencial de las telecomunicaciones, Optus utiliza un equipo de 220 profesionales independientes para trabajar en los sistemas de información).

“Alma hoy, sopa mañana. Lo que hoy vale como alma, mañana es un estorbo. El alma envejece, se estropea, se copia, y necesita cambiar, además…”

Le recomiendo: • Profundizar en este tipo de organización, pues fue la que sustituyó la organización federal en la vida de los empresarios.

• Seleccionar, adecuadamente, el núcleo central de sus trabajadores, pues estos deciden.

• Tener en cuenta la necesidad de tener contratistas externos para actividades específicas.

• Utilizar, adicionalmente, una fuerza laboral flexible para actividades necesarias, pero temporales, fundamentalmente.

• No olvidar que la capacitación continua, a todo el personal, es el eslabón fundamental del éxito empresarial.