Hay muchas posibilidades de formación de equipos pero los más conocedores del tema, o gurús en estos conceptos, coinciden mayoritariamente en la formación máxima de tres equipos básicos; los de trabajo, los de mejora del rendimiento y los de integración, utilizados fundamentalmente por las organizaciones de alto rendimiento.

Los equipos de trabajo son aquellos que diseñan, manufacturan y entregan el producto, o prestan servicios a clientes internos y externos. Están integrados por quienes son considerados los mejores en los principales puestos laborales, investigando, produciendo, vendiendo, dando servicio a los clientes y ejecutando todo aquello que agrega valor a los productos o servicios que presta. Estos equipos incluyen manufactura, desarrollo, nuevos productos, sugerencias y equipos de ventas o servicios, entre otros.

Por ejemplo, cuando se trata de infraestructura, un equipo está formado por los productores directos. En los servicios como los seguros o garantías, se compone por el personal de reclamaciones o atención al cliente.

En cuanto a los equipos de perfeccionamiento aconsejan los cambios de organización, sus procesos, tecnologías para mejorar la calidad, disminuir los costos y el tiempo de entrega de productos y servicios a sus clientes. Este grupo se nutre normalmente de otros en funcionamiento y, a diferencia de los demás, por lo general son temporales.

Estos se crean casi siempre para la solución de un problema específico, o desarrollar un determinado proyecto y una vez terminado su trabajo, se disuelven.

Por su parte, los equipos de integración se ocupan de que el trabajo esté coordinado armónicamente en toda la actividad. Se integran o conectan a varios equipos de trabajo interdependientes o equipos de perfeccionamiento, alrededor de un mismo centro, como pudiera ser un cliente, una línea de productos, una tecnología o un mercado geográfico o áreas de servicio. Este constituye un vínculo entre los equipos de trabajo y los de perfeccionamiento y están normalmente compuestos por miembros de otros equipos interdependientes.

Los grupos de dirección representan una forma especial de equipos de integración para establecer objetivos, dirección estratégica y controlar los rendimientos del trabajo de los equipos de perfeccionamiento.

Es preciso señalar, que aunque estos criterios en su origen son de diferentes autores: Joseph y Jimmie Boyett, han desarrollado un trabajo de gran calidad y acoplamiento de conceptos sobre el tema y en mi concepto, adoptar ideas aisladas e intentar una mejor interpretación sería un gravísimo error.

Los equipos de trabajo y los de perfeccionamiento pueden ser funcionales o interfuncionales, dependiendo de lo que se quiera lograr exitosamente. Si se necesita un alto nivel de coordinación entre los especialistas, para que los interesados puedan recibir servicios integrados, bajo el mismo techo, también deben diseñarse los interfuncionales cuando el trabajo requiere interdependencia compleja y recíproca o mucha coordinación técnica.

Lo mismo sucede cuando se necesita deliberar constantemente, para asegurar que las decisiones se tomen a tiempo, según afirman nuestros gurús.

Se debe destacar que en las empresas de alto rendimiento, estos últimos constituyen los más dominantes en la organización. Esto se debe, según Glen Parker, autor de libros relacionados con el asunto a varios factores: reducen el tiempo en realizar las tareas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.

Asimismo, amplían la capacidad de la entidad para solventar problemas complejos, ya que ahí se concentran las personas que poseen más habilidades y conocimientos.

Igualmente, dirigen los recursos de la organización en función de satisfacer las necesidades de los clientes y, al reunir personal con gran experiencia, incrementan la capacidad creativa de la organización.

En relación con aquellos que no participan en dichos equipos, para sus integrantes resulta más factible desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, que aprender más sobre otras disciplinas y cómo trabajar con personal poseedor de diferentes estilos de trabajo y distinto entorno cultural.

También proporciona mayor efectividad al trabajo en grupo, al identificar un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.

Cuando hay una verdadera organización de alto rendimiento, la jerarquía tradicional no existe. Los equipos de trabajo y de perfeccionamiento asumen la mayor parte de las responsabilidades propias de los dirigentes tradicionales, incluidas la coordinación técnica y las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos problemáticos y prioridades.

Puede ocurrir que, en determinado momento, algunos aspectos a enfrentar, rebasen el accionar del equipo constituido y por esto necesitarán coordinación técnica y toma de decisiones externas. La mayoría de los gurús ofrecen varias formas de integración:

• Coordinación individual, cuando un único individuo puede coordinar entre dos o más equipos. Por ejemplo, un miembro del equipo de marketing puede ser nombrado responsable de asistir a las reuniones de los diseñadores de productos, para intercambiar información, que podrá ser de ayuda en la planificación de los materiales que intervienen en la producción. • Integración: si la continua coordinación entre dos o varios equipos es más compleja, se hace necesario constituir un grupo formal de integración. • Directivo: es el responsable de realizar la integración en toda la entidad. Normalmente, este equipo se compone del director general de la organización y un pequeño grupo de líderes provenientes de los equipos funcional o interfuncional. Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre dirigentes, jefes y empleados. Algunos roles tradicionales -como el de capataz o supervisor- desaparecen casi por completo y los de trabajador y director son totalmente redefinidos y se delega en los equipos de trabajo demasiados roles. ¿Están esas estructuras preparadas para asumir nuevas responsabilidades? Inmediatamente, no. Muchos gurús sugieren que en lugar de cargar a los equipos con grandes responsabilidades a la vez, se delegue paulatinamente en función del nivel de capacidad y asimilación de los receptores.

Le recomiendo:

• Trabajar con equipos • Desarrollar los equipos de: trabajo de perfeccionamiento e integración. • Luchar por la velocidad mesurada en todas las cuestiones. • Tratar de obviar la jerarquía tradicional. • Lograr que el equipo directivo sea de no más de tres personas.