La mayoría de las organizaciones de alto rendimiento utilizan dichos grupos funcionales e interfuncionales, y casi nadie cuestiona que estos últimos son los más dominantes. Según Glen M. Parker, autor de libros relacionados con este tema, existen varias razones para justificar la apreciación anterior: 1. Velocidad: los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se requiere para hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto. 2. Complejidad: mejoran la capacidad de la organización, para solventar problemas complejos, pues aquí se reúne a personal con muchas habilidades y orientaciones. 3. Centrarse en el cliente: dirige los recursos de la organización a satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Creatividad: al reunir personal con disímiles experiencias y buena cantidad de trabajo pretérito, estos equipos incrementan la capacidad creativa de la organización. 5. Aprendizaje organizacional: los miembros del grupo interfuncional son más capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, aprenden más sobre otras disciplinas y cómo trabajar con personal de diferentes estilos de actuar en equipo y poseen distintos pasados culturales en comparación con quienes no han participado anteriormente en colectivos interfuncionales. 6. Un único punto de contacto: da mayor efectividad al trabajo entre ellos, al identificar un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente. EQUIPOS QUE ASUMEN RESPONSABILIDADES En las organizaciones de alto rendimiento la jerarquía tradicional no existe. Los equipos de trabajo y de perfeccionamiento, asumen la mayor parte de las responsabilidades que pertenecían a los directivos y jefes tradicionales, incluida la de coordinación técnica y las decisiones referentes a los intercambios entre los objetivos con conflictos y prioridades. Puesto que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayoría de las partes involucradas en una decisión están representadas en el equipo. Ahora bien, cada uno de esos puede manejar muchas de las interdependencias en el alcance de la autoridad del grupo, pero, algunos aspectos rebasarán las facultades del equipo y necesitarán coordinación técnica y toma de decisiones externa.
Nuestros gurús, por lo general, coinciden en ofrecer diferentes formas de conseguir esta integración: 1. Coordinación individual. Si la coordinación requerida es relativamente simple, un único individuo puede bastar para realizarla entre dos o más equipos. 2. Equipos de integración. Si la continua coordinación entre dos o más equipos es más compleja, debe crearse uno de integración. 3. Equipo directivo. En una organización de alto rendimiento, es responsable de la integración a nivel de toda la entidad. Normalmente, se compone del director general de la organización y un grupo de líderes extraídos de los equipos de trabajo funcional e interfuncional. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS En las organizaciones de alto rendimiento, continuamente se alteran las relaciones entre los directivos, jefes y empleados. Algunos de los funcionarios tradicionales, como pudiesen ser el de capataz o supervisor, desaparecen casi por completo. Otros roles como el de trabajador y director, son totalmente redefinidos.
La amplitud y envergadura de las responsabilidades que ahora asume el equipo y que anteriormente pertenecían a la directiva tradicional, son mucho mayores. En ocasiones, nos percatamos que la delegación de responsabilidades de los directivos y jefes tradicionales es demasiada para los nuevos equipos. ¿Están todos esos preparados para asumir tanta carga? Dicen nuestros gurús que no, por lo menos de inmediato.
Ellos sugieren, que en vez de asumir los equipos con gran cantidad de responsabilidades, todas a la vez, esas deben delegarse paulatinamente, que pudieran ser en algunos meses e inclusive en años, según las circunstancias en que esto ocurra. Al principio, a los equipos solo se les otorgan unas pocas tareas tradicionales, relacionadas con la gestión y la dirección, lo que se va extendiendo al pasar el tiempo, acorde con la efectividad demostrada en cada momento. Deben negociarse las responsabilidades con los miembros del equipo y según acuerdos, preparar una tabla indicando cuáles asumirán de inmediato, cuáles en el futuro y otras serán decididas por el director general cuando lo estime oportuno. HACER LA TRANSICIÓN POR ETAPAS
La mayoría de nuestros gurús, recomiendan hacer la transición por etapas, sobre todo, en el caso de los supervisores o jefes intermedios.
En base al criterio coincidente de varios gurús, esta transición se haría en cuatro etapas. Primera etapa: equipo inicial, se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en esos se incluyen supervisores formales (denominados líderes del equipo), nombrados por la alta dirección. En este momento, el supervisor o jefe intermedio está presente en las actividades diarias del grupo, pero se comparten la responsabilidad en los éxitos y fracasos. Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor, se delegan primero a algunos de los miembros y más tarde al equipo en su conjunto. El supervisor (líder del equipo), debe enseñar y entrenar a los empleados en las técnicas de solución de problemas, pero los miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema. Según los autores Jon Hatzenbach y Douglas Smith, en esta etapa, algunas de las funciones principales de los líderes de los equipos serán las siguientes: • Ayudar a crear sus propósitos, metas y enfoques. • Crear compromisos y confianza. • Consolidar la mezcla y el nivel de habilidades en el equipo. • Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a la actuación del equipo. • Crear oportunidades para que los miembros del equipo se destaquen. • Hacer el trabajo real como cualquier otro miembro.
Segunda etapa: el equipo de transición, cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder cambia de supervisor o jefe, a coordinador.
Tercera etapa: el equipo experto, el líder del equipo, el coordinador, ya no tiene control directo e incluso, ni siquiera conocimiento de actividades diarias del grupo.
Los miembros adoptan las decisiones según su experiencia. El coordinador actúa más como un director general, controlando a dos o más equipos. En esta etapa dedica cada vez más tiempo a conseguir los recursos que el grupo le solicita, y hace de mediador entre los equipos y los clientes externos. Los miembros del equipo toman decisiones por consenso y son responsables de las consecuencias de su actuación.
Cuarta etapa: el equipo maduro, en esta última fase el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo y el papel del jefe o supervisor ha desaparecido. Le recomiendo:
• Reducir el tiempo de ejecución en todos los pasos que debe dar la empresa. • Tener en cuenta que en los equipos de alto rendimiento, la jerarquía tradicional no existe. • Cerciorarse de que los equipos están preparados para asumir la responsabilidad nueva que le corresponde. • Recordar que la transición debe hacerse por etapas y se recomienda que sean cuatro. • Crear condiciones para que los miembros del equipo puedan destacarse.
