Algunas de las tareas que hemos citado anteriormente, como planear con cuidado la estructura del equipo, incrementar paulatinamente sus responsabilidades y prestar atención a sus aptitudes, no serán soluciones definitivas pero pueden posibilitar que no sea traumática. Nuestros gurús plantean, que existen otros consejos, trucos y técnicas que pueden evitar los desniveles y para eso, revelan algunos de los secretos que permiten el éxito esperado:
PRIMER CONSEJO: REDISEÑAR EL TRABAJO
Rediseñar el trabajo es lo que permite, una vez realizado, perfeccionar los procesos y eliminar los desacuerdos, lo cual sucede, según los profesores Linda Morán y Ed Musseluhite, cuando se puede observar que hay menos trabajo en proceso, reducción de los ciclos, más apoyo interno, disminución de las repeticiones y menos mermas. Para lograr a rediseñar el trabajo se recomienda centrarse en pocos temas estratégicos, en lugar de rediseñarlos todos a la vez. Como ejemplo, podemos decir, que si lo más importante es mejorar el servicio al cliente, deberá centrarse en rediseñar los procesos de trabajo relacionados en este tema, como pueden ser los pedidos, las llamadas telefónicas, los sistemas de información y el entrenamiento.
ORGANIZAR LO CONCERNIENTE A LOS PROCESOS GLOBALES
Responsabilizar a los equipos de todos los aspectos de trabajo, asociados con la elaboración, claramente identificable, de un producto o un servicio al cliente, ya sea interno o externo.
Sobre lo anterior, el profesor Ed Lawler plantea: “El enfoque fundamental del equipamiento en una organización de alto rendimiento, debe ser en las unidades que son responsables de un producto o cliente determinado”.
La alternativa de estructurarlas basándose en alguna función, como podría ser ingeniería o contabilidad, es incongruente con una dirección de alto rendimiento, puesto que crea una situación en la cual los individuos realizan únicamente su propia especialidad, no les permite identificarse ni con el producto ni con el cliente.
Esto crea la necesidad de que exista una jerarquía y un control exhaustivo de los métodos, para asegurarse de que las diferentes funciones trabajan juntas para entregar el producto o servicio que quiere el cliente. También, limita el grado de comprensión que se tiene del negocio y la motivación para elaborar un producto o servicio de alta calidad.
DESGLOSAR LAS RESPONSABILIDADES
Traspasar a los equipos, las tareas tradicionales de la directiva para tomar decisiones.
LOGRAR UN IMPACTO INMEDIATO
El personal debe tener muchas oportunidades para experimentar el impacto de sus acciones. Crear relaciones estrechas entre el equipo y los clientes, permitiendo que ellos mismos comprueben su propia calidad y facilitarles el acceso directo a las informaciones sobre su actuación.
FACILITAR EL ACCESO A LOS SOPORTES TÉCNICOS Y OTRO TIPO DE AYUDA
Facilitar la comunicación entre los grupos de producción y los de soporte, y, si es posible, ubicarlos físicamente cerca uno del otro, o en el mismo edificio.
NO LO DISEÑE TODO
Diseñar correctamente la estructura básica y dejar que sean los equipos, los que se ocupen de los detalles. Cuanto más involucrados en el diseño están los equipos, más dueños del producto final se sentirán.
SEGUNDO CONSEJO: REDISEÑAR EL SISTEMA DE COMPENSACIONES
Según el profesor Ed Lawler, en la actualidad las recompensas se reparten entre todos aquellos que ocupan los puestos más altos de la organización y, por consiguiente, se sabe que la mejor forma de incrementar el salario es mediante la promoción. Esos sistemas lo estimulan a ascender jerárquicamente, en vez de desarrollar habilidades que le permiten a la organización alcanzar el éxito, por su contribución en las capacidades y competencias organizacionales que inciden en la producción y la calidad del producto o servicio.
Como alternativa al sistema de pago tradicional, basado en la jerarquía del trabajo, Ed Lawler y muchos otros recomiendan adoptar un sistema de compensaciones basado en el conocimiento, que fija los salarios en función de las habilidades y conocimientos del trabajador, en vez de fijarlo en función del puesto de trabajo que ocupan, por lo que se deberá:
Incrementar los sueldos en función de las habilidades específicas aprendidas. Crear amplias bandas de salario para posibilitar incrementos significativos, para aquellos que aprenden habilidades adicionales. Cuando esto suceda, la diferencia entre las partes de la banda debe ser el doble, con la posibilidad de incrementar los salarios escalonadamente y no dar un salto de la banda baja a la banda alta, para garantizar que el personal valore la necesidad de aprender constantemente.
Cuando un trabajador esté en el máximo de la banda alta, deben hacerse pagos extraordinarios si se logran mejores resultados y que no serán permanentes, sino ocasionales.
Vincular la promoción de los trabajadores o los cambios en sus bandas salariales a la adquisición de nuevas habilidades o conocimientos.
Nuestros gurús recomiendan, además, incentivar a los equipos por sus resultados.
TERCER CONSEJO: REDISEÑAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
La profesora Susan Mohrman apunta que el rendimiento del equipo está directamente relacionado con el acceso a la información tecnológica que tienen sus miembros. Lawler aboga por utilizar terminales informáticas en toda la organización para recoger información en tiempo real.
CUARTO CONSEJO: CAMBIAR O ELIMINAR LA EVALUACIÓN INDIVIDUAL
La mayoría de nuestros gurús coinciden con la opinión del gran maestro de la calidad, W. Eduard Deming, quien plantea que la evaluación individual que se efectúa tradicionalmente, destruye el trabajo en equipo.
QUINTO CONSEJO: ESTABLECER OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y EXIGENTES
Los gurús, Jon Katyenbach y Douglas Smith, plantean que es mucho más importante establecer retos exigentes, que los ejercicios para la formación de un equipo, los incentivos especiales, o líderes de equipos con perfiles especiales.
SEXTO CONSEJO: MANTENER UN EQUIPO PEQUEÑO
Ed Lawler mantiene que el equipo ideal es entre cinco y nueve miembros, pero en ningún caso, mayor de 15.
SÉPTIMO CONSEJO: CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO ADECUADO
Lawler apunta que el ambiente de trabajo debe estar basado en la labor en equipo. Las organizaciones de alta participación necesitan ser igualitarias. Instalar a los miembros del equipo cercanos entre sí, conduce a una mayor cohesión y efectividad de ese, pues el contacto cara a cara es lo mejor para un trabajo con efectividad.
OCTAVO CONSEJO: SI EL EQUIPO SE ESTANCA DEBE INTERVENIR LA ALTA DIRECCIÓN
Según Katyenbach y Smith, los equipos se paralizan en algún momento, y se estancan.
LE RECOMIENDO:
. Considerar que los consejos dados no constituyen soluciones definitivas, pero ayudan a lograrlas.
. Rediseñar el trabajo del equipo es lo que le permite avanzar.
. Dar prioridad a los temas estratégicos es muy saludable.
. Desglosar las responsabilidades.
. No querer diseñarlo todo, es vital el aporte del equipo.
